Eén van de thema’s die veel voorbijkomt in de begeleiding die ik doe betreft verzuim. Niet zo gek. Daarbij komt vaak samen wat er nog niet zo lekker loopt binnen een team. Zaken zoals heldere afspraken, verbinding en vertrouwen tussen de leidinggevende en zijn medewerkers, gevoel van eigenaarschap, betrokkenheid, etc.

Het is opvallend dat het ook vaak gaat om hóe je kijkt als leidinggevende naar het verzuim. Heb je daar een visie op? En één die verder gaat dan de Wet Verbetering Poortwachter 😉?

Zo spreek ik een leidinggevende over zijn team en terloops vertelt hij dat “mevrouw X. voorlopig niet op het werk zal gaan verschijnen vanwege haar scheiding en dat hij haar daarom ziek heeft gemeld”.  De vanzelfsprekendheid waarmee hij dit benoemt en het gevoel van geen regie hierbij hebben, staat in schril contrast met onze eerdere gesprekken. Daar liet hij namelijk zien dat hij actief betrokken is bij het verminderen van verzuim binnen zijn team. Vreemd.

Op mijn doorvragen geeft de leidinggevende aan dat deze mevrouw het moeilijk heeft met haar scheiding. Ze is vaak emotioneel (ze huilt af en toe op het werk) en ze heeft kennelijk rust nodig. En dús heeft hij haar – goed bedoeld – nu ziekgemeld. Wel tot zijn frustratie, want hij heeft haar hard nodig. Maar hij voelt niet de ruimte om hier een andere beslissing in te kunnen nemen. “Het gaat namelijk niet goed met haar, want ze huilt af en toe.”

Hoe deze leidinggevende reageert op heftige emoties van een medewerker is niet uniek. Ik zie dat vaker op een team. Bijvoorbeeld als een medewerker in de rouw is of met andere intense situaties te maken heeft. Veel mensen – en dus ook leidinggevenden – denken dat het beste advies dan rustig aan doen is.

Daar denk ik anders over. Voor sommige mensen kan het inderdaad heel goed zijn om even zich helemaal terug te trekken in zichzelf en bijvoorbeeld thuis even te cocoonen. Voor een ander is dat echter helemaal niet het geval. Die wordt juist het meest geholpen door de afleiding van het werk en de collega’s of bijvoorbeeld door de structuur.

En door een medewerker in zo’n situatie de standaardoplossing rust nemen, want dat is beter aan te bieden, geef je als leidinggevende in plaats van steun onbedoeld een ander signaal af. Namelijk dat iedere medewerker in zo’n situatie hetzelfde behandeld wordt. Je bent dus geen mens met eigen emoties, maar gewoon een medewerker waarvoor een standaardreactie passend is. Daardoor ervaart een medewerker juist weinig steun (die voelt zich immers niet standaard) en dat is nou net niet wat jij als leidinggevende wil bereiken.

Ook geef je het signaal af aan de medewerker dat heftige/niet-positieve emoties niet mogen worden getoond op de werkplek. En sterker nog: als je die emoties hebt, dan ben je niet gewoon menselijk, maar dan ben je dus “ziek”.

Het boemerangeffect wat dan kan optreden is dat een medewerker in het vervolg wel oppast om (heftige) emoties te tonen op het werk. Zonde, want juist als je je wèl veilig genoeg voelt om je emoties – heftig of niet – te laten zien, kun je verbinding met een ander aangaan. En dat is nou nèt wat je als leidinggevende op je afdeling wil hebben. Daarmee kun je namelijk samenwerking versterken/ongewenst gedrag als pesten tegengaan/verzuim laten dalen/etc.

Overigens is dit daarmee geen oproep om medewerkers grenzeloos alle heftige en niet-heftige emoties te laten ventileren. Ook daarbij zijn kaders van belang 😉.

Wat kun je dan wel doen als leidinggevende?

  1. Ga met je medewerker in gesprek en vraag waar hij/zij behoefte aan heeft.

    Afhankelijk van de behoefte kun je samen verdere afspraken maken. Dat kan zijn dat de medewerker wèl gewoon komt werken, ondanks de emoties.
    Natuurlijk: als je medewerker een functie heeft met klantcontact, dan is het helemaal niet gek om hem/haar tijdelijk ander werk te laten doen. Dat vindt je medewerker waarschijnlijk ook veel fijner. Wil je medewerker liever thuisblijven, kijk dan hoe je dit met elkaar kan oplossen door bijvoorbeeld wijzigingen in het rooster, inzet bijzonder verlof of opnemen van vakantiedagen.Juist door je medewerker in zo’n situatie niet als “ziek” te bestempelen en ook zèlf te laten denken over oplossingen, neem je de medewerker serieus èn accepteer je je medewerker ook als mens.

  2. Blijf in contact om te horen hoe het gaat.

    Wijzigt de behoefte? Maak dan nieuwe afspraken.

  3. Hou in de gaten in hoeverre je medewerker behoefte heeft aan professionele ondersteuning en maak dit bespreekbaar.

    Dit kan ook pas (veel) later zijn. Daarvoor is het juist van belang om in gesprek te blijven. Iets wat er makkelijk doorheen glipt als iemand weer “gewoon” op het werk is.
    Ook als je je zorgen maakt over je medewerker is het goed om dit bespreekbaar met hem/haar te maken en aan de hand van jullie gesprek te bepalen of verdere ondersteuning van meerwaarde is.

Met deze manier van werken voelt je medewerker zich begrepen en gesteund (en reken maar dat dat bijdraagt aan een grotere betrokkenheid naar jou en het team).

Het levert je daarnaast nog twee zaken op. Allereerst dat ook de teamleden zien dat jij als leidinggevende echt je medewerkers ziet èn dat jullie samen verantwoordelijk zijn voor het zoeken naar goede oplossingen.
En bovendien krijg jij als leidinggevende op deze manier ook een stuk meer regie in handen bij dit soort trajecten. Hoe lekker is dat?

Reageren op dit blog? Leuk! Dat kan hieronder.

Wil je meer weten over dit onderwerp? Of behoefte aan andere stappen die je kunt zetten om gedoe in je team op te lossen? Neem dan contact met mij op via deze link. Eerst meer weten over mij? Klik dan hier.

En hier ga je naar het overzicht van alle blogs voor meer inspiratie en tips.

 

Credits foto: Burak Kostak